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向华为学习:HRBP工作方法与实践-成为业务战略合作伙伴
 
 
  开课时间 课时 地点 课程费用 课程类别
  2018-7-26 2天 武汉 4320元/人(已享九折) 学习与发展
 
 
课程安排
课程对象:人力资源总监、人力资源经理、人力资源培训经理、人力资源各模块负责人和骨干等

 
课程背景
1、授课讲师是原华为公司人力资源管理专家,具有多年HRBP和HRCOE的工作实践,对人力资源有效服务业务,支撑业务成功运作有着系统的方法和丰富的经验,对业务团队的问题和需求有着透彻的理解。
2、本课程所讲授的HRBP工作理念、组织结构、和关键技能是由华为公司人力资源体系设计开发,并经过实践反复验证,不断优化改进而成。能够切实有效帮人力资源挖掘更大潜力,发挥更大作用,助力业务成功。
3、情境式教学,基于具体的HRBP的实际工作情境,设计具有针对性的任务,采用教练式辅导的方式,引导学员深入思考,有效应用课程所讲授的方法与工具,干中学,确保学员的学习效果。

 
课程目标
帮助学员理解和掌握人力资源更为有效支撑业务成功运作,为业务的发展做出更大程度的价值贡献,成为业务合作伙伴的思路与方法。
1、厘清并掌握HRBP的工作理念;
2、了解三支柱HRBP、HRCOE、HRSSC各自的定位与相应的组织设计;
3、掌握HRBP必备的业务、专业以及管理三大关键技能。
 
课程大纲
一、HRBP工作理念
1、案例分析
案例一:华为公司硬件开发部部长辅导,提升业绩
案例二:华为公司存储开发部平台归一化建设,提升业绩
2、人力资源如何为业务创造价值?
(1)形成outside-in的视角与习惯
(2)深刻理解业务需求
(3)提供经过深思熟虑的解决方案助力业务成功运作
3、人力资源的工作开展要以业务为中心,要从业务的视角开展人力资源管理活动,人力资源的工作目标是驱动业务成功。
(1)人力资源的工作以业务为中心:一切工作来源于业务;一切工作服务于业务;一切工作衡量于业务。
(2)人力资源的工作直接融入到业务运作中,人力资源的价值直接在业务活动中体现,人力资源的工作效果直接由业务经营结果检验。
4、人力资源的演进
执行者 › 专业人员 › 业务伙伴
(1)从人员行政管理
(2)到人力资源管理
(3)再到战略人力资源管理
5、为了成为业务伙伴,人力资源需要转型,让时间分向价值增值工作倾斜
(1)减少事务性工作
(2)增加策略性工作(3)让人力资源的工作对业务的成功运作贡献战略性价值
6、华为实践:基站HRBP十四条军规
二、HRBP组织保障
1、HRBP运作存在的问题和面临的挑战
(1)忙于人力资源事务性工作,没有更好的体现HRBP的价值;
(2)忙于行政后勤类工作,无法把更多时间投入到HRBP工作中;
(3)成为业务领导的助理,忙于管理类事务性工作,无法更好的体现HRBP的价值;
(4)夹在总部人力资源和业务单元之间,无法有效处理各方面的要求。
2、HR BP(业务伙伴)
(1)定位与职责
提供业务导向的HR解决方案
推动HR流程循环
(2)相应的组织设置模式
3、HR COE(领域专家)
(1)定位与职责
设计HR政策、流程和制度
对BP进行技术支持,并与BP/HR运营一起推广新的制度方案
(2)相应的组织设置模式
4、HR SSC(人事服务共享中心)
(1)定位与职责
交付行政事务性的HR服务
优化运营
(2)相应的组织设置模式
5、华为实践:HRBP的组织设置
三、HRBP角色职责
1、战略伙伴:Strategic Partner
(1)做什么?
(2)有什么价值?
(3)案例:某产品线人力资源部支撑产品线做业务发展战略(数据中心交换机)。
2、HR解决方案集成者:HR Solution integrator
(1)做什么?
(2)有什么价值?
(3)案例:某产品线人力资源部针对基层管理者做转身辅导。
3、HR流程运作者:HR Process Operator
(1)做什么?
(2)有什么价值?
(3)案例:某产品线人力资源部支撑高潜员工培养与发展。
4、关系管理者:Relationship Manager
(1)做什么?
(2)有什么价值?
(3)案例:某产品线人力资源部支撑部门组织和业务调整。
5、变革推动者:Change Agent
(1)做什么?
(2)有什么价值?
(3)案例:某产品线人力资源部支撑业务变革(从卖盒子到卖解决方案)
6、核心价值观传承的驱动者:Core Value
(1)做什么?
(2)有什么价值?
(3)案例:某产品线人力资源部组织开展新上岗管理者核心价值观传承赋能。四、理解业务,识别痛点:找到HRBP工作切入点/价值发力点
1、华为实践:人力资源战略思考
2、BLM业务领先模型
(1)什么是BLM
(2)战略制定
-战略意图
-市场洞察
-创新焦点
-业务设计
(3)战略执行
-正式组织
-人才
-氛围与文化
3、华为实践:苏研组织诊断
五、解决痛点:干部管理与培养 -- 干部是关键中的关键
1、视频分析:奠基者
2、干部队伍建设存在的问题与面临的挑战
3、干部管理
(1)奋斗型干部是管理出来的
(2)干部管理框架
4、干部培养
(1)基于角色职责,综合多种手段进行培养! 
(2)管理人才培养方案
-角色认知课堂培训
-角色认知案例研讨
-角色认知诊断辅导:转身辅导、诊断辅导、提升辅导
-角色认知行动学习
五、解决痛点:教练式辅导 -- 外行辅导内行,做大价值
1、案例分析:如何转变部门总监的意识,有效开展组织能力建设
2、人力资源辅导业务管理者面临的问题与挑战
3、教练式辅导的价值
人力资源的杀手锏,让人力资源的价值得到更大程度的发挥。
让你能够与管理者对上话,让你能够在不懂业务的时候还能知道业务解决问题,让你在不如业务管理者管理经验丰富的时候还能帮助他提升能力。
4、教练式辅导的招式套路:GROW
(1)案例分析《《武林外传》传外传—佟掌柜苦练教练式辅导》,引导学员深刻理解教练式辅导。
(2)认识GROW
(3)视频分析:辅导PL转变认识,改变做法
(4)教练式辅导本质
七、解决痛点:新上岗干部90天转身辅导--帮助新干部成功上岗
1、案例分析:某地办事处经理转身辅导
2、新上岗干部转身问题
3、新上岗干部转身辅导价值
4、新上岗干部转身理论
5、新上岗干部转身辅导
6、华为实践:杭研小P向前冲八、解决痛点:诊断与辅导 -- 帮助干部认知自我,反思改进
1、概述
(1)演练:帮助团队主管小王识别痛点
(2)诊断价值
帮助管理者认识与理解业务的问题与需求,分析根因,制定系统科学的解决方案。
(3)诊断框架
-诊断维度
-诊断问题
-诊断辅导
2、诊断框架:团队诊断与辅导
(1)组织诊断案例:华为公司某产品线硬件部组织诊断
(2)团队诊断模型
(3)团队诊断过程
(4)团队诊断案例:华为公司某产品线存储产品合作部团队诊断
3、诊断问题:组织气氛调查
(1)华为实践:组织气氛调查运作机制与经验交流
4、诊断辅导:MFP:经理人反馈计划
(1)MFP是一套科学的工具、系统化的方法,通过管理效果调查、解读调查结果、召开团队反馈会议等活动,推动管理者全面认识自我,思考改进,制定计划,实施改进。
(2)MFP实施三大步骤
(3)MFP关键特征
 
讲师介绍
原华为产品线HRBP、人才管理专家 刘冰
实战经验
2013年中离开华为,最后岗位为干部与人才管理HRCOE(领域专家),10年研发和研发管理经验,历任呼叫控制软件开发工程师、高级工程师、研发经理、研发高级经理,对研发的问题和需求有着深刻的理解;6年人力资源管理经验,历任产品线资深专家级HRBP、公司人力资源部干部与人才管理资深专家级HRCOE,对人力资源应用于具体业务有着丰富的经验和深刻的认识。 
专业背景
专注于人力资源领域的研究,原华为公司金牌讲师、内部讲师导师……
授课特点
授课富于激情、互动、实战、体系性逻辑性强,并配有大量实践案例……
主要课程
向华为学习:HRBP工作方法与实践、向华为学习:干部管理与培养人才、向华为学习:绩效管理与员工激励……
服务客户
中兴通信、TCL移动、烽火通信、浪潮集团、美的电器、三一重机、欧珀移动通信(OPPO)、中国北车、京信通信、方太集团、华夏幸福、茅台集团、凯德地产、金科集团、伊利集团、顺丰速运、铁四院、中海油环保、中船重工研究所、徐福记、特变电工、东风雷诺、北汽福田……
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