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从技术专才走向技术管理—研发人才的管理
 
 
  开课时间 课时 地点 课程费用 课程类别
  (已开) 2天 广州 3420元/人(已享九折) 管理者能力
 
 
课程安排
适用对象
研发中心、技术中心、研发部门负责人;研发各职能部门经理及其后备培养对象
 
课程背景
促使企业/组织研发管理整体能力提升
越来越多技术立业的企业随着企业、业务、人员规模的快速成长,对研发管理人才的数量和质量都提出了更高的要求。因“技术优则仕”而提拨上来的研发管理人才如果还过多的沉迷于原来的成功要素—优秀的技术,而忽略对研发团队和人员的有效管理,则无法实现组织赋予其的重任——
❏ 如何考察后备人员是否具备研发管理的基本觉悟和认识?
❏ 如何让新任研发经理匹配新的岗位和新的角色?
❏ 如何对研发人员进行绩效评价?
针对以上问题,我们特邀原IBM产品总监刘铭先生,与我们一同分享《从技术专才走向技术管理-研发人才的管理》的精彩课程,本课程通过重新认识研发、研发管理、管理者、被管理者之间的特质及其关系,让研发管理者建立基本的研发管理认识;通过提升研发管理者个体能力,促使企业/组织研发管理整体能力提升。
 
课程目标
1、描述从技术工程师到研发管理者的角色转换
2、掌握授权、判断要事、执行任务的方法
3、明确研发工作中沟通障碍的主要表现形式
4、运用研发团队建设的方法
 
课程大纲
一、序言
学习目标:建立本课程学习小组,明确本课程学习内容。
1、通过开场白让课程的参与者相互熟悉,为课程后续顺利开展奠定基础——这也是任何管理者需注意的问题
2、什么是管理,什么是研发,什么是产品,什么是技术。它们有什么特点?让学员理解研发管理者的管理对象
3、学员演练——组建项目团队,识别后续演练用项目
4、了解学员关于本课程的关注点
5、界定项目课程内容,明确课程目标

二、技术到管理的角色转换与重新定位
1、“技术优则仕”的研发管理者提拔方式的优点与缺点
2、技术人员向管理转型的必要性
(1)对管理的基本认识——(分享管理大师的经典理论)
(2)管理人员与技术人员的素质模型
(3)技术人员与各级管理者行为动机的差异
(4)技术人员与管理人员的九大思维模式区别
3、管理角色的定位和转型
(1)典型技术管理者的管理常见误区
(2)技术向管理转型的障碍
(3)管理者七大基本行为
(4)从技术向管理转型的进阶模式
(5)技术人员向管理人员转型的障碍与关键环节
(6)研讨:红脸与黑脸、管人与管事、自己动手与推动他人、刚性与弹性
(7)企业典型的职位层次及要求
4、管理能力提升
(1)进入管理者的角色    
(2)管理者的影响力提升
(3)管理体系的基本模型
(4)从技术到管理-技能提升模型
(5)从技术到管理的能力修炼方式
5、职能部门管理者的角色
(1)按级别:下级、上司、同僚
(2)按行为:上传下达的中间人、挂名首脑、谈判者、导师、责任承担者
6、团队管理者的角色
(1)临时的管理者
(2)光杆司令
(3)资源整合者
(4)责任的承担者
7、高效研发/技术管理者的管理意识
(1)目标意识
(2)全流程意识
(3)团队意识——单纯依赖“牛人”已经落伍
(4)市场意识——满足客户的需要是企业管理者的终极目标
(5)计划意识——凡是预则立,不预则废
(6)平衡意识——“要想马儿跑,又想马儿不吃草”只能是奢望
(7)宽容心态:杜拉拉升职记
(8)风险意识:技术工作是创新性的工作,如何管理这种不确定性成为管理者的任务之一
8、案例研讨:硬件工程师小李被提拔为项目经理后

三、重新认识作为研发/技术管理者的“你”
1、人性假设
(1)经济人——为钱工作的研发人员。X理论人,只爱钱的人:《潜伏》中的谢若林
(2)社会人——既有现实需要又有理想追求的研发人员。具有打工者心态的人:一般的研发人员,《潜伏》中的盛乡等
(3)自我实现人——为技术突破市场成功执着的研发人员。Y理论人,富有使命感和成就感的人:优秀的研发人员,《潜伏》中的余则成、李涯等
(4)复杂人——上述人性的综合体
2、管理风格
(1)“我”作为管理者的不同管理风格
(2)以人为中心和以任务为中心的领导风格
贫乏型、任务型、中间型、乡村俱乐部型、团队型
(3)权变风格
(4)情景领导模型——了解你的下属的能力和完成工作的意愿
(5)白金法则
(6)如何管理你的团队中性格特征不同的下属
练习:DISC性格测试与分析(40分钟)
(7)案例分析:如何考察与识别有管理潜力的技术型部属?

四、需求激发动力,了解您的工作伙伴需求,激发其工作热情
1、人是为动机而活,了解以下问题:
(1)有哪些因素可以导致所期望的研发人员的行为发生?
(2)是什么原因导致这种行为持续不断的发生?
(3)又有哪些原因使得这种行为不偏离既定的目标?
2、识别研发人员的需要,确定激励方向和手段(Q12及HWS调查)
3、马斯洛需求层次理论,发现研发人员的本质需求
4、双因素理论,掌握导致研发人员不满意的因素,和让研发人员满意的因素
5、期望理论,掌握研发人员的期望
6、管理者的红黑脸方法
7、案例研讨:如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信?
8、研发/技术人员的物质型激励:金手铐、薪酬包组合、薪酬等级、奖金方式、业界案例
9、与项目成败挂钩的项目奖、与市场业绩挂钩的提成的优缺点
10、研发/技术人员的非物质激励:晋升、双通道发展空间、优越的工作空间、弹性工作时间、满天飞的奖项、业界案例
11、处罚研发人员——负激励——应注意的事项;
12、奖励研发人员——正激励——应注意的事项。
(1)案例研讨:如何对技术型部属使用红脸?
(2)案例研讨:能干的技术型部属犯了错误如何处理?
13、及时识别技术人员离职的征兆
14、如何留住有价值的知识型员工。感情留人、事业留人、待遇留人
15、理论指导实践,对特殊人员的管理
(1)案例研讨:如何管理你的团队中的技术牛人、任劳任怨者、遇事较低抹油者?
(2)案例研讨:如何对待打小报告、越级上报等?
(3)案例研讨:如何管理沟通能力相对欠缺的员工?
16、案例研讨:如何培养后备管理队伍和业务骨干?
17、提拔下属时要注意“彼得效应”

五、建立流程化的组织,培养制度化的人,实现对组织/团队/多人的协同管理
1、学员讨论:研发组织的常见问题
2、产品/技术开发组织的典型特征
3、为什么要进行组织设计:强调分工与合作
4、常见组织结构(职能式、项目式、弱矩阵式、强矩阵式、平衡矩阵式、网络式结构)
5、高效研发组织结构的特点
6、组织结构设计
(1)分析和明确组织的职能
(2)职能分解与岗位设置(岗位设置的原则)
(3)模板分析:职能分配表
(4)建立管理规范(职位说明、制度、底线、工作标准)
(5)模板分析:岗位说明书
(6)案例分析:建立“底线”规则-火炉原理
7、职位Job、岗位Position与角色Role之间的关系
8、研发流程设计与改进
(1)学员演练:做效率最高的邮差
(2)案例研讨:产品从零缺陷突变到到百分之百缺陷,为什么?
(3)什么是流程
(4)流程如何为企业管理增值——流程是企业的价值创造链
(5)流程的分层分级,体现了管理的分层分级
(6)流程的持续改进是管理者持续追求的目标(流程改进模型)
(7)员工绩效表现的好坏不仅是因为员工的责任心、积极性、能力等问题,更可能是缺乏规范一致的协同流程。
(8)流程设计和改进的必要性(案例讨论:流程是否能够加快产品开发,提升效率?)
(9)研发型企业常见的流程体系
(10)流程体系的构建
(11)优秀流程的4项基本原则

六、完成研发/技术组织与团队目标是研发管理者的首要任务
1、组织/团队目标的完成需要你与团队成员的密切配合
2、任何目标都有时间性、成本约束、质量要求——平衡思维的典型应用
3、有效完成任务的6大步骤
(1)第1步:O、建立组织、组建团队、明确职责、确定沟通汇报关系
(2)第2步:O、明确目标及分解、分配目标,落实责任人
(3)第3步:P、制定行动计划
制定计划的方法(估计方法(进度、工作量、成本评估)、网络计划、风险计划)
(4)第4步:E、执行、实施计划
(5)第5步:C、监控事态发展,适时调整计划
(6)第6步:F、及时总结反馈,优化行动策略
4、学员演练:团队决策游戏
5、在管理工作中学会授权,让管理者聚焦于要事
(1)要事第一原则
(2)职能部门经理的要事
(3)团队经理的要事
(4)授权原则
(5)授权对象
(6)何时需要授权
(7)授权为什么知易行难

七、如何评价研发组织与团队成员的绩效
1、理解过程、投入、结果之间的关系,过程与结果孰轻孰重
2、绩效管理 ≠ 绩效考核,考核不是目的而是手段
3、关键结果领域KRA与关键绩效指标KPI
4、建立部门/团队的KPI与组织KPI之间的关系
5、平衡记分卡BSC
6、个人绩效承诺PBC
7、绩效管理四步曲
(1)绩效计划
(2)绩效辅导
(3)绩效考核
(4)绩效改进
8、如何评价技术预研/技术开发人员的绩效9、如何评价产品开发人员的绩效
10、常见的研发企业的研发绩效指标
11、常见研发团队的绩效指标

八、高效团队建设与有效沟通是研发管理者成功的基石
1、团队的基本概念
(1)群体、团体与团队的区别
(2)四种团队常见现象
(3)高效团队的五大特征
2、团队发展的五个阶段特征及管理要点
(1)形成阶段
(2)磨合阶段
(3)规范阶段
(4)表现阶段
(5)转变/解体
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